走向世界的中國品牌
1981年，TCL前身TTK家庭電器有限公司成立，是中國第一批合資企業之一。
40年里，李東生和他一手打造的“產業航母”幾乎在每一個時代都主動或被動經歷著轉捩點，關鍵時刻數不勝數。
如果一個集團也有生命，作為掌控發展和命脈的掌舵者、數次變革的發起者，李東生是這個龐然大物當仁不讓的主腦。
數位高管的敘述似乎已經驗證了這一論斷。他們說，老板“拔得高，沉得深”，既有對行業和公司前景的前瞻性，也有推倒重來的決斷力——更有魄力，不然也不會帶領企業走過40年的歷程，歷經5次變革。
20世紀70年代，還在當知青的李東生，在自己的草屋里掛了一個條幅，“達則兼濟天下，窮則獨善其身”。3年知青生活，幾乎每一天他都在看書。受中國傳統儒家思想影響深遠的李東生覺得，人在世上，一定要為社會作出更大的貢獻。
1982年，25歲的李東生從華南工學院無線電專業畢業，加入了當時廣東惠州一家生產錄音磁帶的合資工廠。作為一個土生土長的廣東人，李東生的身上有著與生俱來的拼勁；經歷過上山下鄉，李東生對機會和目標，有種近乎本能的追逐。大學畢業進入車間當技術員，負責領導他的線長是一個小姑娘，年齡比他還小，因而他確定了自己的第一個目標：要超越這個小姑娘，當上車間主任。僅僅花了一年時間，這個目標就達成了。
1985年，李東生第一次當企業領導，擔任TCL通訊設備公司總經理。當時他對企業管理一竅不通，連資產負債表都看不懂。自我反省和學習的壓力幾乎逼瘋了李東生，甚至錯過了女兒的出生?？偨浝懋斄?個月，李東生主動請辭，“確實干不下去了”。
出師不利后，李東生來到惠州市工業發展總公司跟著時任惠陽地區主管經濟副專員林樹森負責招商引資的具體操盤工作，這些項目大多是最早進入中國的跨國公司。3年時間，他看似是負責了十幾家合資企業的引進，實則是在摸索學習現代企業的管理體系，同時自行研讀了法律和工業會計兩門課程。
1989年底，惠州市主管工業的副市長找他談話：“未來中國企業成長起來，一定要有自己的品牌、自己的體系。 雖然TCL還很小，但是要看得長遠一點?！弊屗豑CL做自己的品牌業務，這番話極大地啟發和鼓勵了李東生。
原來做中國人自己的企業還不夠，兼濟天下的夢想在這一刻變成了要做走向世界的中國品牌。
1992年，88歲的鄧小平南巡，沿路發表有關改革開放的重要談話，呼吁經濟改革，民營企業躍躍欲試。當時，一批國營企業已經面臨危機。放到更大的時間尺度上看，改革開放40年的時間跨度大體可以以10年為界，“每一個10年都會淘汰一部分企業，無論是國企還是民營企業，”李東生對我們說，“80?年代的企業、90?年代的企業、2000年代的企業、21世紀10年代的企業，時代對企業的要求是不一樣的?！?/p>
在李東生看來，1992年鄧小平南方談話是一條分界線，這之后形成的企業，都帶有現代企業的特征。而成立于20世紀80年代的TCL，從一個作坊式工廠發展起來。于是1997?年，在跟惠州市政府簽訂改制協議后的第二年，他在企業內部引入現代管理制度。
最大膽的決定
李東生覺得，2004年讓他幾乎“蛻了一層皮”的并購，并非完全失敗。國際并購讓TCL真正開始全球布局，組織能力也隨著并購被積累下來，更重要的是，如果沒有全球市場的更大份額，TCL就不敢在2009年做出興建華星的決策。
2001年，中國加入WTO。李東生敏銳地意識到了未來要持續成功的中國企業，一定是全球化經營的。
次年，李東生發起了第二次變革，目標直指國際化企業轉型。2004年，TCL連續收購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，這兩宗跨國并購將TCL推向世界舞臺，卻也讓企業陷入了瀕臨破產的泥潭。2005及2006年，TCL連續兩年出現巨大的經營虧損，前20年的積蓄險些耗盡。
“這是一種欲望，當世界第一的欲望?！迸f事重提，李東生承認，十幾年前的并購有誤判的成分存在。收購了湯姆遜彩電，在顯像管電視領域，TCL在數量上就成為世界第一了。雄心之下，李東生沒有察覺到，技術轉型如此迅速。僅僅兩三年的時間，在主要國家市場，平板取代顯像管成 為了主流，“這個虧我們就吃得很大?！?/p>
2005年下半年，李東生一下瘦了20多斤。在企業生死攸關的時刻，是《曾國藩家書》陪伴李東生熬過內心的難關。身處變革時代，曾國藩始終直面變局，獨自承受著來自各方的壓力。在李東生眼中，曾國藩“有自省的精神，有責任心、有理想、有韌勁、有遠見，更有不斷學習的先驅意識”。跌入谷底，李東生反而覺得自己與曾國藩產生了心靈共振。
曾國藩最終獲得了展示自己的舞臺，李東生也渴望重新站上舞臺。被TCL稱為“鷹的重生”的第三輪變革就這樣發生了，“這一輪是被危機逼出來的”。
2006年走出并購困境后的李東生決心建立液晶模組工廠，向上游摸索。同時，更大的抱負在醞釀。兩年后，李東生做出了他多年來“最大膽的決定”，投資華星光電。這個決定，讓他在2009年做決策的兩三個月里，幾乎沒睡過一天好覺。
如今訴說這些早已思考過千百遍的利弊決策，李東生的語調里早已沒有糾結反復：“不解決企業長期發展的方向問題，就是維持現狀，耗下去；但是如果華星項目做下來，TCL集團就實現了轉型升級，就從終端產品制造轉型到核心基礎技術產業，走上中國經濟的戰略性新興產業賽道?！?/p>
站在第三次變革的節點上再回頭看，李東生覺得，2004年讓他幾乎“蛻了一層皮”的并購，并非完全失敗。國際并購讓TCL真正開始全球布局，組織能力也隨著并購被積累下來，更重要的是，如果沒有全球市場的更大份額，TCL就不敢在2009年做出興建華星的決策——在2011年華星投產前，TCL主營的電視業務一半來自國內市場， 一半來自海外市場。
從深圳到武漢、蘇州，全國范圍內以華星命名的幾座 大型液晶顯示面板工廠，成為了TCL如今最重要的增長引擎，被稱為TCL的“利潤奶?！?。TCL華星從2011年投產后就連續盈利10年，2020年TCL科技集團60%的營收都來自于此。有人說，這一次，TCL“賭”對了。
然而李東生并不認為這是一場豪賭?！昂芏嗍履愀胰プ鍪呛苤匾?，就算遭受挫折，這個過程中能力就能建立起來，就能把握住一些機會”，坐在TCL深圳南山總部的9樓露臺，李東生向我們復盤幾乎左右了TCL生死存亡的關鍵一役，“所以到今天我也不認為這兩次跨國并購是失敗的——當然也不能說是很成功——它確實為TCL打開了全球發展和轉型升級的未來?！?/p>
“斷腕”重生
與李東生的采訪是一個工作日的早上。正值上班高峰，TCL深圳南山總部辦公樓里，年輕的員工進進出出，相互比較著深圳園區和惠州園區的規模，憧憬著即將到來的40周年員工運動會——僅電競一項就有幾百人報名。
一組數字勾勒出這個集團的現狀:成立40年、在全球擁有超過12萬員工、設有42個研發中心和32個制造基地。形成這樣的組織架構，TCL經歷過近乎殘忍的“斷腕”重生。
2017年4月12日那場講話是“斷腕”的發端。雖然當時還沒有明確的改革時間表，但是“減員降本增效”率先被提上了議程。
艱難的“組織”選擇題擺在整個集團面前——“不能直接交付成果”的崗位在這一輪被優化掉，僅總部兩個多月內就減少了30%的干部，包括很多中高層管理干部，也有很多是跟隨公司打拼多年的老員工。
下屬產業一位副總裁位列減員名單之中。為TCL工作整整24年的老將，得到消息輾轉難眠后給李東生寫了一封郵件：“當初您將我招進TCL，經歷了彩電、移動、白電等多個崗位；我遵循您的教導，對外‘扎硬營、打死仗’，搞好業績；對內‘學習、自省、領悟、提高’，提升團隊和自我素質......我還是那句話，如果是老板的決定，我堅決服從?！?/p>
第二天，煎熬中的李東生寫了一封回郵：“公司面對現實的困難和挑戰，令我們必須做出這樣痛苦的決定。對此次裁員涉及的創業老員工，企業都按照法定最高的標準給予補償，盡管如此，也難以減少我內心的那一份歉疚。請你能夠諒解，內心保持那份情義?！?/p>
“勇于變革才能以新換舊”，被譽為“全球第一CEO”、執掌通用電氣20年的杰克·韋爾奇(Jack Welch)的這句話被李東生不斷引用，似乎也是多年來他身體力行 一個變革者人生的最佳注腳。
2017年變革前，TCL集團的業務領域可以用“?7+3+1”來歸納，“7”涵蓋了TCL多媒體、TCL通訊、華星光電、家電產業集團等；“3”指的是服務業務領域，即互聯網應用及服務業務群、銷售及物流服務業務群以及金融事業本部；“1”則指的是TCL集團創投及投資業務群。
2018年12月7日晚，TCL集團發布重大重組公告，公司將剝離消費電子、家電等智能終端業務以及相關配套業務，集中資源專注于半導體顯示及材料業務。消息一出，外界對這一幾乎是脫胎換骨的舉措議論紛紛。有媒體說，曾經的家電巨頭TCL，這是華麗轉身還是跳入火坑? 也有中小股東指責高管賤賣資產，侵害中小散戶利益，“好像我們是上市公司的賊”。TCL實業CEO杜娟回憶，她曾經幾度跟李東生提出能不能不做了?！八麉s說總有一天大家會明白?！?/p>
杰克?·?韋爾奇以一己之力將通用從一個家用電器和燈泡制造商，發展成為工業和金融服務兼具的跨國巨頭，在李東生看來，其動因就在于領導者自身要不斷超越自我，站在企業成長周期之前。若企業領導者不能超越自我，企業肯定不能超越成長周期。
兩年間，TCL一共重組剝離了110家二級公司。與TCL主航道業務戰略不契合，或是業務吸引力不足的非核心業務，若沒達到行業領先的潛力或達到相應規模，都會被剝離。
而對主航道業務的判斷，可以從一張改良的波士頓矩陣圖上看出端倪。這是TCL參謀長廖騫在2017年畫出的圖：一個坐標軸上，橫軸是加權了市場潛力和相對市場份額的業務吸引力，縱軸是戰略契合度，過去40年中，TCL吸納或發展出的主要業務都散布在了四個象限中。這張圖上，李東生決定聚焦半導體顯示和智能終端兩大業務。這個判斷可以追溯到2009年上馬華星時的決策：如果不在面板、芯片方面進行產業鏈布局，TCL很難在全球市場和三星、LG這樣的企業競爭。
2019年，TCL拆分成以半導體顯示為核心的TCL科技和以智能終端為核心的TCL實業，這一過程被TCL內部稱為“雙子項目”。在那一年的報告里，李東生稱之為“蹲下蹬實才能跳得更高”。
跨入新賽道
經過10年的深耕，TCL科技在半導體顯示賽道上，已經占據液晶顯示優勢，正在邁向全球半導體顯示行業領先位置。而企業發展的第二賽道也被提上日程。李東生提出了面向未來5年的“全球領先戰略”。
沒想到，跳高的機遇很快就降臨了。這是半導體和新能源的大時代。硅材料是半導體產業的基礎材料，是整個電子產業的最上游。
2020年，在尋找下一個10年的新賽道時，TCL和中環相遇。
中環股份所處的新能源產業和半導體材料產業，符合TCL尋找新增長動能的訴求：符合未來10-20年全球新興科技產業發展趨勢、已在某個產業環節建立領先優勢、財務總體穩健、與TCL現有主航道業務具備戰略協同或資源稟賦協同......
但李東生并非沒有顧慮。
當時半導體材料及光伏行業處于低谷期，以收購對價計算，中環集團的投資回報率不到2%。
經歷一番糾結的李東生，最終堅信半導體硅片的未來前景，堅信中環半導體的增長潛力，“我們收購中環，能夠輸入新的經營理念，建立新的管理機制，并賦能資源配置，讓中環的能力能夠充分地釋放出來，會帶來一個快速的增長?！?/p>
競標中環的前一夜是攸關TCL未來10年業務方向的夜晚，李東生通過電話會議，拍板現有競價基礎上再加價5億，只為一舉拿下。當時公司的經營效益并不算強勢，但是要實現“全球領先”，這是必須要走的路。
2020年7月15日，TCL以125億元拿下了中環集團100%的股權，這家擁有半個多世紀歷史的“老國企”完成改制，成為TCL科技的旗下公司。
中環混改后的第一份年報中，李東生作為董事長致辭：“2020?年是天津中環半導體股份有限公司發展史上， 和TCL科技集團以及我本人值得銘記的一年?！迸c投資興建TCL華星一樣，在李東生的棋盤上，中環以及半導體材料是一個以10年為時間計量單位的產業布局。
2021年6月底，中環股份公布了一系列股權激勵方案，截至7月底，資本市場也報以70.46%的股價增長。最新中環股份半年報披露，2021年上半年營收同比增長104.1%，利潤翻番。
下一峰再見
TCL轉型的過程并非是去尋找能完善和升級自身的“拼圖”，而是將自身完全打碎，將劣勢的“元素”拆分出去，抓住一條主線重新拼出一幅新的版圖。
有媒體曾經對比那些身陷“千億魔咒”的家電公司，得出了一個結論，TCL變革和轉型是獨一無二的：TCL轉型的過程并非是去尋找能完善和升級自身的“拼圖”，而是將自身完全打碎，將劣勢的“元素”拆分出去，抓住一條主線重新拼出一幅新的版圖。
不斷打碎自己，開辟新疆土——這種隨時可以邁向陌生領域的好奇心，被沈浩平稱為“哥倫布精神”，也是他認為李東生身上所具有的、中國人普遍缺乏的一種精神內核。也正是這種精神，讓TCL能夠不斷變革，穿越周期。
對于未來，李東生用略帶嶺南口音的普通話對我們說了三個字：“領先的?！笔袌龅念I先，競爭力的領先?！拔磥?205，要實現在泛智屏業務領域，包括電視以及其他顯示產品，做到全球領先；在半導體顯示領域，要做到全球領先；在太陽能光伏產業，要做到全球領先?！比齻€核心產業，李東生都決心要做到全球領先。這些目標已經幫他安排好了未來?5?年的人生。
幾年前，李東生曾參加國務院的一個經濟工作座談會，給總理李克強匯報TCL在半導體顯示產業的發展設想。李克強問：“要趕上三星顯示需要多久?”李東生一咬牙跺腳答：“3-5年?！薄?現在看來，這個時間要趕上還是差一點”，李東生說，“但是我們在液晶顯示方面已經趕上了， 應該可以和總理有個交代?！?/p>
即便如此，李東生下決心未來?5?年在半導體顯示領域一定要趕上三星，大家都在往前發展，但是“沒關系，我們有韌勁，要走得更快一些?！?/p>
橫向開拓的同時，TCL華星收購蘇州三星液晶及模組工廠，加強了TCL華星在液晶領域的領先地位，中國企業終于在局部爭得產業上游話語權。
除了決定TCL生死的大決策之外，2020年簽約三安光電和投資日本JOLED的兩個小投資，李東生也親力親為。3月份疫情剛松動，即乘高鐵去廈門；6月跟JOLED的線上簽約儀式，也親自到場。他總說，投資技術才是投資未來。
國家的競爭是經濟的競爭，競爭的主體是企業。對于這點，李東生深信不疑。中國的企業怎么能夠持續往前走，很重要的支撐就是“不斷地轉型升級，提高自身競爭力”。 這是一次次李東生起身變革的根源，也是在一次次的變革中，TCL和整個中國經濟的發展一樣，從中國走向世界，走向更遠。李東生說，年輕時很喜歡鄧麗君的《漫步人生路》，歌里這么唱：“越過高峰，另一峰卻又見，目標推遠，讓理想永遠在前面?！?/p>
路很長，走久了難免會形成慣性。
過去支持你成功的，正被浪潮沖散。
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